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中國企業戰略實施存在的問題
2003年7月，我在深圳的一家制造型企業組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了一次以企業戰略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經制訂了一個《企業發展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務及非財務性戰略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務目標實現的一個戰略重點是：公司能否在2004年成功地進行市場的轉型，即從原來的低端市場（國內批發市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場和國際批發市場）。但是經過深入的調研后，我卻發現該企業“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編制研發計劃，用該企業執行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發”；同時生產部門的質量管理也不適應高端市場對產品質量的要求，因為公司的質量管理體系及生產能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2004年的高端市場開發的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。在結束高層溝通會后，我特意調閱了該企業的《績效考核辦法》。我發現該企業對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確保考核的公開性，他們結合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調查我發現：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優秀、他是最差，下個月就是他是優秀、你是最差，這樣就童叟無欺……
記得5年前的時候，我開始研究中國企業的發展，中國企業在其創建、成長過程中所表現出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業的產生與發展都與創業者的“個人魅力”息息相關。如果你曾經留意的話，你應當發現在創業初期中國企業的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業里身兼數職，既是企業的董事長和總經理，同時還是營銷總監、生產副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業一步一步帶大的。多年市場與行業的經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多中國企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……
由此可見，中國企業在明晰了自己的戰略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業必須提升自身戰略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業全球化競爭環境的形成顯得越來越強烈。
論文出處(作者):
企業經營與CS戰略
企業戰略管理與競爭情報