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酒店管理者如何做好員工的績效評估-績效評估常見的錯誤有哪些
如何做好企業績效管理一直是人力資源工作者研究探索的課題，績效評估在員工績效的提升、人才的正確選拔以及工資、獎金的合理分配方面的重要性不言而喻。面，小編為大家講講酒店管理者如何做好員工的績效評估以及績效評估常見的錯誤，快來看看吧!
酒店管理者做好員工績效評估的方法
1.把筆試環節作為一個重要的評估標準。根據崗位劃分不同，以及資歷不同，設定不同的知識點，進行筆試成績，這是最真實，最實在的參考依據之一。并且，各個崗位，各個階段的員工都可以進行此類考核。
2.餐飲是一個操作性很強的行業：銀臺、接待、后廚、前廳服務等等，都有大量的實際操作項目，可以把這些作為實際操作的考核。并且有些例如：清潔衛生，器具使用等都可以作為常規的考核內容，您只要細心分類，分階段，分層次就能得到一個不錯的評估效果。
3.重視培訓評估的培訓，這個一是培訓管理者，對評估的認知，以及評估的心態教育;另外一個是培訓員工，對評估的認知。明確一個主題：評估的`目的不是為了懲罰員工，不是為了包庇員工，而是讓員工了解自己的成長路徑，讓管理者了解自己的下屬，從而達到縮小錯誤行為與工作標準間的差距。
4.完善員工的評估檔案，員工訓練檔案，以及評估績效檔案不斷備檔，有助于全面了解員工。
5.餐飲人員流動性很大，所以很多時候您會感覺計劃趕不上變化，所以可以進行餐飲考核的多元組合，例如：每年3月，6月，9月，12月為公司集中考核月，對各個層次各階段人員進行統一考核。基層員工的考核可以分為：入職培訓及考核;崗位知識點、操作培訓及考核。考核方式為：筆試+操作。店鋪基層層管理者的考核可分為：崗位知識點、操作培訓及考核，管理培訓知識課程考核及學分。考核方式為：筆試+操作+人評會。
6.人評會，是指的店鋪或是高層管理者參與的，對中基層管理者，現場的考核，考核過程一般在半小時內，主要針對該崗位基層管理者，各種問答，并進行評分。
7.考核也可以采用公司硬性的，以及員工自發的，這樣給員工私下學習的動力。因為，考核評估，一般都與獎金或是薪資結構掛鉤的。如果員工不進行考核，就無法獲取更好的待遇。所以，店鋪鼓勵員工參與考核，甚至主動參與更高階層的考核。
8.考試結果公開，并及時告知員工正確的考試方法，及學習方法，鼓勵員工更上一層樓。這樣的考核，體現了公平，公正，并且也給與了管理者一定的學習壓力，他們也會不斷要求自己進步，這樣一個具有學習力的團隊就逐步形成了。
9.很多員工不喜歡參與評估，或是不關心評估的原因有幾個：a 缺乏公平公正性，不公開，有暗箱操作的嫌疑;b 評估之后不了了之，認為是管理者故弄玄虛，就是為扣工資找借口;c 評估題目太難，無法實現，這時管理者，甚至更高層的示范作用很關鍵，要證明給他們這些評估是可以實現的、是對工作有幫助、對員工個人有幫助的;d 考核缺乏依據，過于虛擬，例如：眾多類似團隊凝聚力、表達能力、溝通能力等字眼，管理者的對該類評估，沒有給出明確界定，無法給予員工信服感;e 沒有考核的引導，缺乏考核的目的和方向感，沒有與薪資績效掛鉤，員工感覺考與不考一樣。這些也是在日常培訓中，需要打消員工顧慮的。
10.非常規的培訓，或是考核或是測試，也是也可以作為綜合考核員工的依據之一，例如：團隊培訓課程中，學員的考核分值;拓展訓練中，學員的表現;或是項目管理課程，學員的考核成績等等都可以做為備案資料計入員工的資料備案。
績效評估常見的錯誤
殘酷型錯誤
與仁慈型錯誤想法情況相反，多數此類型的管理者，把員工的評分壓得過低。
中庸型錯誤
有些管理者，不論員工的工作表現如何，甚至根本忽視對員工真實工作情況的了解，而把所有的員工評定為中等。
因為餐飲業管理人員的流動平凡，員工也流動頻繁，以上類型錯誤在餐飲行業評估中頻繁出現。這些根由之一，就是員工的評估往往取決于主持評估的管理者而不是根據員工的實際表現。
最近印象型錯誤
人們常牢記最近發生的事情。在工作評估前管理者常會牢記員工最近的工作表現，而很少顧及員工以往的工作表現。否則員工的工作評估就常被以最近的工作為依據。由此，評估的差異也出現波動，并有隨機性。
一成不變型錯誤
管理者傾向與根據過去的評估來評估員工目前的工作表現。如果員工過去的`評估分數高，而目前的得分本應低于這個數值，但管理者常會根據以往的分值來評估員工。同樣，盡管過去評估得分低的員工目前工作表現突出，管理者也會以過去的低分值做依據。這樣的評估結果，就無法起到督促員工改善員工工作的目的。
光環效應型錯誤
當管理者根據員工的單一特性，舉止或行為而積極評價員工，就常常會產生這樣的光環效應。例如：某員工當月表現并不突出，但是卻因為其撿到了顧客手機并主動上交而被評為優秀員工;或是某一次的顧客投訴處理效果理想，而恰被管理者看到。就很容易出現這樣的光環效應，管理者常會根據這些短時，或瞬間的閃光，而進行夸大甚至錯誤的評估。
仁慈型錯誤
管理者有時會礙于“情面”而過高地評價員工。例如：我們常看到管理者，把大部分的員工評為中等，而有些管理者，可能更為情所制約而給出更高的評分。從而使得總體評分偏高。
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