對于人力資源管理的重要環節----職業生涯規劃來說，“我時代”的到來是必須面對的新課題，因為傳統職業生涯規劃活動中的許多默認前提發生了變化。
有人說，中國的獨生子女政策導致了年輕一代“自我”意識的極度膨脹，獨生子女從小開始就是家庭的中心，所以這種以“我”為中心的意識成為年輕一代的共性是必然�？梢哉f“我時代”是這個社會發展的必然趨勢，不管人們喜歡不喜歡，它已經成為不可逆轉的事實。
從2006年的《時代周刊》年度人物是“你”，到超級女聲營造的草根狂歡神話，再到web2.0草根博客現象，說明了這一代人的人生觀、世界觀、核心價值觀不可逆轉的發生了變化。“我們”這個飽含古典集體主義隱忍與含蓄氣質的稱謂已經退場，“我時代”的精神正在蔓延。
而作為人力資源管理的重要環節——職業生涯規劃來說，“我時代”的到來同樣是個必須面對的新課題，既是挑戰，也帶來了機遇。
職業生涯規劃的一個常見問題是，公司與員工從本質上的不平等導致了雇主對雇員提出了非理性的要求和假設。我們常常見到很多企業文化里滲透著這樣的論調：員工應該具有既全面又深入的技能和知識，并且愿意在任何公司需要的時候，到任何地方從事任何工作。在這種觀念指引下的職業生涯設計，從根本上偏離了“以人為本”的信條，與時代基調格格不入，必然會陷入形而上的困境，大大降低了個人參與職業生涯規劃活動的積極性。
同時，傳統職業生涯規劃活動中的許多默認前提發生了變化，例如公司與員工之間的忠誠度大大下降，清晰的專業化分工逐漸模糊。物質社會巨大的生活壓力及個性時代渲染的現實色彩使得員工的愿景在企業看起來有些“短視”——頻繁的跳槽讓他們無法在同一家企業中累積職業生涯規劃中應該達到的工作年限。一次有投入、有期望的職業生涯規劃活動也許反而帶來了集體性的爆發離職，從而大大降低了企業投資職業生涯規劃活動的積極性。
『案例分析』
我們最近服務的A企業正遭遇著這樣的困惑。A企業是一家中外合資的展覽企業，前身隸屬大型國企。長期以來，由于穩定的工作、優厚的福利，員工的主動離職率趨近于零。近一年多以來人力資源主管突然發覺跳槽的員工多了，連公司傾盡心血極力栽培的業務骨干也義無反顧地投入了競爭對手的懷抱。
這無疑是一個危險信號，然而根源在哪里?
經過問卷調查、重點訪談等手段，我們認為這家企業在人力資源管理上存在一些問題，其中最典型的問題正出在職業生涯規劃上——統計結果顯示，該企業中74%的員工不認為自己在公司的個人定位及發展是清晰有效的，具體分布比例如圖所示：
問題：我能夠很清晰的看到我在公司的個人定位和未來的發展?
其中，答案為“不同意”的人群構成為：
年齡構成 司齡構成
職等構成 部門類別構成
由此可見，反彈最大的人群集中在30歲以下、司齡1-3年的普通員工身上。而這部分人群，占據了該成長期知識型員工總數80%以上的比例，從長遠發展來看，這部分員工也正是企業可持續發展的重要保證，是企業著力培養的核心競爭力。
居于上述企業現狀，反思“我時代”膨脹的個人主義特性，我們對該企業的職業生涯規劃工作采取了如下舉措：
1、形成企業的正確意識并建立良性溝通渠道
很多時候員工的“短視”其實來自于企業的“短視”，面對變化和挑戰，企業應作出積極的正面回應，比如向學習型組織發展、核心雇員越來越精簡、設置多重職業通路等。而盡可能少采取諸如盲目裁員、削減人力成本、隨意變動組織等負面手段。
應該看到，盡管A企業出現了種種問題，但并不意味著穩定的、長期的職業生涯就此結束了。對不同組織來說，職業生涯開發戰略已經有所不同。對于企業來說，職業生涯規劃的終極目標是挽留有價值的員工，提高能夠創造出獨特價值的長期雇員的忠誠度。而企業樹立了正確的人力資源管理意識、積極表明自己對員工職業生涯開發的支持和幫助是獲得這種忠誠的重要手段。
對于A企業來說，已經意識到問題并開始尋求解決途徑無疑是個良好的開端，我們先從組織層面入手，成立由太和顧問、公司高管、人力資源主管組成的職業規劃領導小組，負責全公司的員工職業生涯規劃領導與指導，提供職業生涯規劃的組織保證。并在實施的過程中，提供對個人及團隊發展的資源支持和咨詢輔導，建立完善內部員工滿意度為目標的職業生涯規劃服務體系。
2、形成對員工的有效疏導和積極灌輸
“我時代”的特性決定了員工對待職業生涯規劃的態度，不再絕對依賴企業，而更加重視“就業能力”，即發展組合技能，進行終身學習，對自己的職業生涯負全部責任。在這種情況下，企業應該讓員工意識到，不再對企業表現出忠誠、頻繁流動等短視行為，有可能最終導致自己的職業生涯發展受損。
同時，企業也應該試圖放棄家長制的態度，變被動的“保障就業安全”為主動的“建設就業能力”，企業應承擔起幫助員工提高就業能力的社會責任，讓員工感受到企業在提升員工技能競爭力方面所做的努力。
3、健全人力資源管理的其他環節作為有力保障
許多職業生涯規劃活動的失敗，原因并不在于職業生涯規劃本身。長期的咨詢工作中我們發現，在企業員工對此工作均形成了積極認知前提下，招聘、培訓、工作設計、晉升手段、薪資保障等人力資源管理的其它環節是職業生涯規劃活動成功實施的有力保障�？茖W、系統的人力資源結構，以及順暢的管理流程，必將把職業生涯規劃帶入到整個人力資源管理的良性循環中，獲得最大收益。
我們在實施過程中，系統考慮了A企業的人力資源現狀，從部門職責梳理及職位分析、職位價值評估、薪酬與福利體系設計、業績管理體系設計、人力資源規劃、員工職業生涯發展規劃等多角度多環節入手，保證了職業生涯規劃工作有本有源，能夠得到確切的實施落實。
員工職業生涯發展規劃是為了配合企業發展和需求的不斷變化而提供有效人才的重要方式，同時，也是企業吸引、激勵人才的重要手段。在建立員工職業生涯發展規劃后，人力資源管理團隊需根據企業的不斷發展和需求的變化，及時動態調整員工職業生涯發展規劃設計思路和方法。
新的時代帶來了新的人力資源特點，積極應變，在實踐的過程中迎接挑戰是唯一可行的路。無論是在理論研究還是在實踐上，新的探索都已經初露端倪，一個張揚個性、釋放自我的大環境中，人力資源管理的職業生涯規劃工作必將迎來新的機遇和挑戰。